Denetim Kurulunun kriz zamanlarındaki rolü

Bizim ek olarak Denetleme Kurulu ile ilgili genel makale (bundan sonra 'SB' olarak anılacaktır), SB'nin kriz zamanlarındaki rolüne de odaklanmak istiyoruz. Kriz zamanlarında, şirketin devamlılığını sağlamak her zamankinden daha önemlidir, bu nedenle önemli hususlar dikkate alınmalıdır. Özellikle şirketin rezervleri ve şirketin çeşitli menfaatleri ile ilgili olarak paydaşlar dahil. Bu durumda SB'nin daha yoğun bir rolü haklı mı veya hatta gerekli mi? Bu, COVID-19 ile mevcut koşullarda özellikle önemlidir, çünkü bu kriz şirketin devamlılığı üzerinde büyük bir etkiye sahiptir ve yönetim kurulu ve SB'nin sağlaması gereken hedef budur. Bu yazıda, mevcut korona krizi gibi kriz zamanlarında bunun nasıl çalıştığını açıklıyoruz. Bu, bir bütün olarak toplumu etkileyen kriz zamanlarını ve aynı zamanda şirketin kendisi için kritik zamanları (örn. Finansal sorunlar ve devralmalar) içerir.

Denetim Kurulunun kriz zamanlarındaki rolü

Denetleme Kurulunun yasal görevi

BV ve NV için SB'nin rolü, DCC'nin 2: 2/140 maddesinin 250. paragrafında belirtilmiştir. Bu hüküm şu şekildedir: "Denetim kurulunun rolü, denetlemek yönetim kurulu politikaları ve şirketin genel işleri ile bağlı teşebbüsleri. Yardım edecek tavsiye ile yönetim kurulu. Denetim direktörleri, görevlerini yerine getirirken, şirketin ve bağlı teşebbüsün menfaatleri. " Denetim direktörlerinin genel odağı (şirketin ve bağlı kuruluşunun çıkarları) dışında, bu makale, gelişmiş denetimin ne zaman haklı olduğu hakkında hiçbir şey söylemiyor.

SB'nin geliştirilmiş rolüne ilişkin daha fazla özellik

Literatürde ve içtihat hukukunda, denetimin yapılması gereken durumlar detaylandırılmıştır. Denetim görevi esas olarak şunlarla ilgilidir: yönetim kurulunun işleyişi, şirketin stratejisi, mali durum, risk politikası ve uyma mevzuat ile. Ek olarak, literatür, bu tür denetim ve tavsiyelerin yoğunlaştırılabileceği kriz zamanlarında ortaya çıkabilecek bazı özel durumlar sağlar, örneğin:

  • Zayıf bir mali durum
  • Yeni kriz mevzuatına uyum
  • Yeniden Yapılanma
  • (Riskli) strateji değişikliği
  • Hastalık durumunda devamsızlık

Ancak bu gelişmiş denetim neyi gerektirir? SB'nin rolünün, olaydan sonra sadece yönetimin politikasını onaylamanın ötesine geçmesi gerektiği açıktır. Gözetim, tavsiye ile yakından bağlantılıdır: SB, yönetimin uzun vadeli stratejisini ve politika planını denetlerken, kısa sürede tavsiye vermeye gelir. Bu bağlamda, SB'ye daha ilerici bir rol de ayrılmıştır, çünkü tavsiyenin sadece yönetim talep ettiğinde verilmesi gerekmez. Özellikle kriz zamanlarında her şeyin üstünde kalmak son derece önemlidir. Bu, politika ve stratejinin mevcut ve gelecekteki mali durum ve yasal düzenlemelerle uyumlu olup olmadığını kontrol etmeyi, yeniden yapılandırmanın istenebilirliğini eleştirel bir şekilde incelemeyi ve gerekli tavsiyeyi vermeyi içerebilir. Son olarak, kendi ahlaki pusulanızı kullanmak ve özellikle finansal yönlerin ve risklerin ötesinde insani yönleri görmek de önemlidir. Şirketin sosyal politikası burada önemli bir rol oynamaktadır, çünkü krizden sadece şirket değil, müşteriler, çalışanlar, rekabet, tedarikçiler ve belki de toplumun tamamı etkilenebilir.

Gelişmiş gözetimin sınırları

Yukarıdakilere dayanarak, kriz zamanlarında SB'nin daha yoğun bir rolünün beklenebileceği açıktır. Ancak minimum ve maksimum limitler nelerdir? Sonuçta, SB'nin doğru düzeyde sorumluluk alması önemlidir, ancak bunun bir sınırı var mı? Örneğin SB şirketi de yönetebilir mi, yoksa Hollanda Medeni Kanunundan da anlaşılacağı üzere, şirketin yönetiminden yalnızca yönetim kurulunun sorumlu olduğu katı bir görevler ayrılığı var mı? Bu bölümde, Teşebbüs Odası önündeki bir dizi yargılamaya dayanarak işlerin nasıl yapılması ve yapılmaması gerektiğine dair örnekler verilmektedir.

OGEM (ECLI: NL: HR: 1990: AC1234)

Bir SB'nin nasıl çalışmaması gerektiğine dair bazı örnekler vermek için, önce iyi bilinen bazı örneklerden bahsedeceğiz. OGEM durum. Bu dava, bir soruşturma prosedüründeki hissedarların Girişim Odası'na şirketin düzgün bir şekilde yönetilmesinden şüphe etmek için gerekçelerin olup olmadığını sorduğu, iflas etmiş bir enerji ve inşaat şirketi ile ilgilidir. Bu, Girişim Odası tarafından onaylandı:

"Bu bağlamda, Girişim Odası, denetim kurulununçeşitli şekillerde kendisine ulaşan ve daha fazla bilgi istemesine neden olması gereken sinyallere rağmen bu konuda herhangi bir girişim geliştirmemiş ve müdahale etmemiştir.. Bu ihmal nedeniyle, Girişim Odasına göre, Ogem içinde bir karar alma süreci gerçekleşebildi, bu da yıllık olarak önemli kayıplara neden oldu ve bu da sonuçta en azından FL'ye tekabül ediyordu. 200 milyon, bu da dikkatsiz bir davranış şekli.

Bu görüşle Girişim Odası, Ogem bünyesindeki inşaat projelerinin geliştirilmesi ile ilgili olaraksayısız karar alındı içinde Ogem denetim kurulu denetim rolünü tam anlamıyla yerine getirmedi veya yerine getirmedi, oysa bu inşaat projelerinin yol açtığı kayıplar göz önüne alındığında bu kararlar Ogem için çok büyük önem taşıyordu.".

Laurus (ECLI: NL: GHAMS: 2003: AM1450)

SB'nin kriz zamanlarında yaptığı kötü yönetimin bir başka örneği de Laurus durum. Bu dava, tek bir formül altında yaklaşık 800 mağazanın işletileceği bir yeniden yapılanma sürecindeki ('Grönland Operasyonu') bir süpermarket zincirini içeriyordu. Bu sürecin finansmanı ağırlıklı olarak dış kaynaklıydı, ancak temel olmayan faaliyetlerin satışıyla başarılı olması bekleniyordu. Ancak bu planlandığı gibi gitmedi ve birbiri ardına yaşanan trajedi nedeniyle şirket sanal bir iflastan sonra satılmak zorunda kaldı. Girişim Odasına göre SB, iddialı ve riskli bir proje olduğu için daha aktif olmalıydı. Örneğin, bir ana kurul başkanı atamışlardı. perakende deneyim, iş planının uygulanması için planlanmış kontrol anlarına sahip olmalı ve daha sıkı bir denetim uygulamalıydı çünkü bu, istikrarlı bir politikanın yalnızca devamı değildi.

Eneco (ECLI: NL: GHAMS: 2018: 4108)

içinde Eneco Öte yandan, başka bir kötü yönetim şekli vardı. Burada, ortaklaşa bir 'hissedarlar komitesi' oluşturmuş olan kamu hissedarları, bir özelleştirme beklentisiyle hisselerini satmak istediler. Hissedarlar komitesi ile SB arasında ve hissedarlar komitesi ile yönetim arasında sürtüşme vardı. SB, Yönetim Kuruluna danışmadan Hissedarlar Komitesi ile arabuluculuk yapmaya karar verdi ve ardından bir anlaşmaya vardı. Sonuç olarak, şirket içinde bu kez SB ile Yönetim Kurulu arasında daha da fazla gerilim ortaya çıktı.

Bu durumda, Girişim Odası, SB'nin eylemlerinin yönetim görevlerinden çok fazla uzaklaştırıldığına karar verdi. Eneco'nun hissedarlar sözleşmesi, hisselerin satışı konusunda SB, Yönetim Kurulu ve hissedarlar arasında işbirliği yapılması gerektiğini belirttiğinden, SB'nin bu konuda bu kadar bağımsız karar vermesine izin verilmemeliydi.

Bu nedenle bu durum, spektrumun diğer tarafını göstermektedir: Bir suçlama sadece pasiflikle ilgili değildir, aynı zamanda çok aktif (yönetsel) bir rol üstlenmekle ilgili olabilir. Kriz durumlarında hangi aktif role izin verilir? Bu, aşağıdaki durumda tartışılmaktadır.

Telegraaf Media Groep (ECLI: NL: GHAMS: 2017: 930)

Bu dava, haber, spor ve eğlenceye odaklanan tanınmış bir medya şirketi olan Telegraaf Media Groep NV'nin (bundan böyle "TMG") satın alınmasıyla ilgilidir. Devralma için iki aday vardı: Talpa ve bir VPE ve Mediahuis konsorsiyumu. Devralma süreci, yetersiz bilgi nedeniyle oldukça yavaştı. Yönetim kurulu esas olarak, hissedar değerini en üst düzeye çıkarmakla çelişen Talpa'ya odaklandı. Seviye oyun alanı. Hissedarlar, bu şikayetleri Yönetim Kurulu'na ileten SB'ye şikayette bulunmuşlardır.

Sonunda, yönetim kurulu ve SB başkanı tarafından daha fazla müzakereyi yürütmek için stratejik bir komite oluşturuldu. Başkanın belirleyici bir oyu vardı ve Talpa'nın çoğunluk hissedarı olması olası olmadığından konsorsiyumla müzakere etmeye karar verdi. Yönetim kurulu bir birleşme protokolü imzalamayı reddetti ve bu nedenle SB tarafından görevden alındı. Yönetim kurulu yerine SB protokolü imzalar.

Talpa, devralmanın sonucunu kabul etmedi ve SB'nin politikasını araştırmak için Girişim Odası'na gitti. Ameliyathanenin görüşüne göre, SB'nin eylemleri haklıydı. Konsorsiyumun muhtemelen çoğunluk hissedarı olarak kalması özellikle önemliydi ve bu nedenle seçim anlaşılabilirdi. Girişim Odası, SB'nin yönetime karşı sabrını kaybettiğini kabul etti. Yönetim kurulunun birleşme protokolünü imzalamayı reddetmesi, TMG grubu içinde ortaya çıkan gerginlikler nedeniyle şirketin çıkarına değildi. SB, yönetimle iyi iletişim kurmaya devam ettiğinden, şirketin çıkarlarına hizmet etme görevini aşmadı.

Sonuç

Bu son vakanın tartışılmasından sonra, sadece yönetim kurulunun değil, SB'nin de kriz zamanlarında belirleyici bir rol oynayabileceği sonucuna varılabilir. COVID-19 pandemisine ilişkin özel bir içtihat olmamasına rağmen, yukarıda belirtilen kararlara dayanarak SB'nin, koşullar kapsamının dışına çıktığı anda bir gözden geçirme rolünden daha fazlasını oynaması gerektiği sonucuna varılabilir. normal iş operasyonları (OGEM & Laurus). Yönetim kurulu ile mümkün olduğunca işbirliği içinde yapıldığı sürece SB, şirketin çıkarları risk altındaysa belirleyici bir rol üstlenebilir; Eneco ve TMG.

Denetim Kurulunun kriz zamanlarındaki rolü hakkında sorularınız mı var? O zaman lütfen iletişime geçin Law & More. Avukatlarımız şirketler hukuku alanında oldukça yeteneklidir ve size her zaman yardımcı olmaya hazırdır.

paylaş
Law & More B.V.